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Como reter infiéis (porém talentosos)?

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Enquanto muitas empresas ainda imaginam planos de uma vida para seus talentos, eles, cada vez mais, fazem planos de curto prazo.
Trabalhando a mediação, encarregado da tarefa de conciliar as expectativas da companhia com as de seus melhores profissionais, está o RH.
Para dizer como é possível lidar com a falta de fidelidade dos funcionários em um cenário altamente competitivo convidamos os diretores de RH Maria Aparecida da Fonseca, do Grupo Pão de Açúcar, Flavio Staudohar, da Klabin Segall, Eduardo Noronha, da Sadia, Alessandro Bonorino, da IBM Brasil, e Elisa Furusho, da Microsoft Brasil.
Veja a seguir:

Maria Aparecida da Fonseca
“Para evitar a in fidelidade, primeiramente, é preciso cuidar da sua porta de entrada, ou seja, do momento em que o profissional ingressa na empresa.
Muitas vezes, por necessidade, não conseguimos dar a devida importância a essa etapa.
No Pão de Açúcar, nós contratamos atitude, não só competências, e isso vem diminuindo bastante a in fidelidade dos funcionários.
Selecionamos pessoas que tenham valores alinhados aos nossos.
Este é um pré-requisito.
Não queremos apenas escolher as pessoas, queremos também ser escolhidos por elas.
Para isso, além do RH, envolvemos funcionários das outras áreas no processo de seleção.
As entrevistas têm dois ou três profissionais que podem contar ao candidato como é o grupo na visão deles.
Isso é fundamental para aumentar o nível de engajamento.
Há também uma competência básica: o candidato precisa ter prazer em atender o cliente.
Por isso, tentamos sempre deixar clara a missão de cada um na empresa.
É como aquela velha história dos dois rapazes que trabalhavam numa construção quando um repórter perguntou a eles o que estavam fazendo.
O primeiro disse que estava assentando tijolo.
O segundo, que estava construindo a primeira igreja da sua cidade.
Queremos profissionais desse segundo tipo, porque eles entendem que são parte de um todo.”

Flavio Staudohar
“Essa nova geração é focada em resultados de curtíssimo prazo com remuneração cada vez maior.
Os jovens querem resultados financeiros e rótulos de carreira, entram na empresa para se tornar gerentes depois de dois anos.
Percebemos que o fato de não participar da tomada de decisões levava muita gente a buscar oportunidades no mercado.
Então, tentamos aumentar as possibilidades de carreira em médio prazo envolvendo os funcionários nesses processos de decisão.
Aqui, nossa estratégia é jogar aberto.
Deixamos claro que o profissional pode virar um gerente se tiver uma determinada performance.
Criamos oportunidades para que tenha perspectivas e deixamos claro que deve galgá-las na velocidade que precisar.
No entanto, quando o talento não chega ao posto que quisesse no período que estimava, fazemos questão de esclarecer qual é a situação da empresa e as razões que não o levaram às suas expectativas.
O segredo é transparência, honestidade e franqueza desde o processo seletivo até a avaliação de desempenho.
É um erro na hora de contratar, mesmo que seja por necessidade, gerar expectativas que não estão de acordo com a cultura da empresa.
Inevitavelmente, serão frustrações no futuro.
Por fim, acho que o clima e a cultura da companhia são fatores que ajudam – mesmo que subliminarmente – a reter os talentos.”

Eduardo Noronha
“A retenção de talentos é fundamental para uma empresa ser competitiva nesse mercado em que as tecnologias estão aí, disponíveis para quem quiser.
O que realmente faz a diferença são as pessoas que você tem tomando as decisões na sua companhia.
Aqui na Sadia nós temos uma premissa de que as pessoas trocam de empreso por três grandes motivos.
O primeiro é reconhecimento, tanto financeiro quanto moral, e possibilidade de participar de projetos importantes.
O segundo é perspectiva de desenvolvimento da carreira.
O terceiro é o ambiente de trabalho e a cultura da empresa.
Então, para reter nossos talentos, tentamos manter esse tripé bem equilibrado.
Primeiramente, estamos sempre atualizados em relação aos salários do mercado, para oferecer um reconhecimento financeiro adequado aos nossos profissionais.
Com a onda do IPO (initial public offering), por exemplo, muitas áreas se valorizam rapidamente.
É preciso acompanhar atentamente esse movimento.
Para reconhecer moralmente os esforços e as conquistas, investimos em meritocracia.
Nós deixamos claras as regras de avaliação e as oportunidades de carreira e damos feedback periódico à equipe.
Também investimos no crescimento profissional das pessoas, com cursos, MBAs e desenvolvimento de competências para as funções atuais e futuras.
Quanto ao ambiente e à cultura da empresa, procuramos divulgar os valores da companhia desde o início, já no processo de seleção.
Para essa relação dar certo, é preciso haver um equilíbrio entre metas e valores individuais e coletivos.”

Alessandro Bonorino
“Eu não acho que exista realmente um problema de falta de fidelidade, porque as empresas e profissionais têm hoje uma relação mais moderna.
Se antes ela se parecia com um casamento, hoje está mais para amizade colorida.
É uma relação que tem de ser eterna enquanto durar.
De um lado, a companhia tem de oferecer o que é importante para o profissional.
Do outro, o funcionário tem de entregar o que a empresa espera dele.
É uma conquista constante dos dois lados.
A companhia em de estar conectada aos desejos dos profissionais e ser clara ao demonstrar o que pode ou não oferecer.
No entanto, se apesar disso o empregado encontrar no mercado algo que seja mais interessante para ele, o melhor é que ele vá atrás dessa oportunidade.
Não adianta ficar numa empresa, como num casamento, se essa relação não o faz feliz.
Na IBM, nós acreditamos que o maior desejo dos profissionais é ter oportunidade de desenvolvimento de carreira.
E esse é o principal item que oferecemos a eles.
Tanto que nosso time de gerentes tem idade média de 32 anos.
Já se alguém me vem dizer que quer conseguir um emprego para ficar rico em três meses, eu logo digo: “Não venha trabalhar aqui”.
Nós somos competitivos em relação aos salários, mas esse não é o nosso foco principal.
Investimos no desenvolvimento de pessoas.
Essa estratégia faz do nosso turnover um dos mais baixos no segmento de tecnologia da informação.”

Elisa Furusho
“A Microsoft aposta na oportunidade de desenvolvimento por meio da realização do potencial individual de cada funcionário e estimula a criação de um ambiente em que as pessoas se sintam compromissadas a tomar decisões de forma autônoma, ágil e responsável.
Para garantir que o funcionário esteja em contínuo aprendizado, temos um currículo formal de treinamentos presenciais e online, que podem ser acessados a qualquer dia e hora da semana.
Para complementar, a filosofia de remuneração da Microsoft, que busca atrair os melhores talentos do mercado, motivar todos os funcionários dentro de uma cultura de meritocracia e retê-los, para ter continuidade de crescimento e conhecimento intelectual.
O plano de remuneração visa premiar as melhores performances, compartilhar os resultados de curto prazo e dar orientação.
O processo é transparente e dividido em quatro blocos: salário-base, remuneração variável, benefícios e incentivos de longo prazo.”

Os tempos mudaram: hoje, qualquer profissional pode pular a cerca …
Ops! …
a baia! Como reter infiéis (porém talentosos)?
fonte:vocesa

23/nov Artigos
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